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现代企业如何实施有效的成本控制

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随着我国市场经济体系的逐步确立和成功加入WTO,企业将由粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下,价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点。科学技术的发展使新产品不断涌现,促使劳动生产率提高、生产耗费降低,进而使社会生产在更大规模上进行。竞争不仅使有利可图的产品生产规模迅速扩大,也推动着技术创新和成本降低。为了在竞争中占据有利位置,企业需要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额;为了抵消价格下降所形成的不利影响,企业需要降低成本,这就迫使企业将成本控制提上日程。成本与环境、成本与内部因素之间的相互关系,均决定了企业在各项管理活动中必须关注成本。

  
  一、成本与成本控制
  
  文中所指的成本是广义成本概念,所谓广义成本,不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费,而是比生产成本含义更为广泛的一个概念,是生产一种产品所需的全部耗费。目前我国一些企业出现成本失控问题,就是没有从广义成本角度进行成本控制,因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。
  成本控制是现代成本管理的核心环节,成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预,使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内,并最终实现成本目标。
  
  二、成本控制目标的因素分析
  
  确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。成本不是孤立的,成本的发生受到企业各种因素的影响,同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。将成本控制的重心过分聚集于成本本身,有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力,而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。
  经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也越复杂。尽管企业生产经营活动千差万别,但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。这两者之间的关系概括起来主要有三类:(1)成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到产量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。因而,成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。在经济资源有限时,降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出;(2)成本是经济活动的制约因素。一般而言,业务人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程也就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因,也是反功能行为、代理成本得以产生的基础;(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。然而,成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿,往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如果对成本代偿性特征的含义加以引申,则成本和收入之间也存在代偿性,低成本可能支援低价格,而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。利润则随成本、收入的变动而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。
  影响成本的因素有外部环境与内部因素,这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体,降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看,成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素—— 成本动因来实行的。换言之,成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身,通过控制成本动因对成本进行长期管理。成本动因驱动成本,但成本动因并不因成本控制而存在,企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍,是成本控制无法回避的困难选择。现代企业管理中,时间与时间成本被视为有力的竞争武器,人们越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外,还涉及资源的利用等因素。就对成本控制效果的评价而言,总是希望一定的产出消耗较少的成本,或者用同等的消耗获得更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊:成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素;质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。理性地看,维系一定的质量需要一定的成本,成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡,这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比,以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准,从而以较低的价格赢得市场是一种策略;用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量,因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不是成本控制的全部内容,但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在,使成本控制无法单独着眼于成本本身。从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看,追加成本的方式不一定经济,但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。尽管“薄利多销 ”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场,但其原理也可以应用到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而,理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本只是成本控制目标的一个方面,但不是全部。
  
  三、成本控制目标的确定
  
  从上述分析可以看到,条件不同、观察角度不同,成本控制的战略目标就有所不同。概括起来,成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题:
  (1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。
  (2)在既定的企业战略模式下,利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系,通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要,以实现企业利润最大化。
  (3)在有限资源的条件下,通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到增产节支的目的。另外,改变资源的用途,用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。
  (4)降低成本。一般而言,只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化,陶氏成本始终是第—位的。陶氏成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施,降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。
  综上所述,成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。考察成本控制与成本控制目标,不应将范围局限于成本本身,也不应局限于成本的发生过程。同时,由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性,在许多情况下,单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性,因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。
  
  四、成本控制的原则与方法
  
  传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的,其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。必须看到的是,传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用,但是,随着生产力的发展,人们的要求趋向多样化,对产品不仅在使用功能方面提出更高要求,还要求在产品中能体现使用者的个性。这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。信息技术的发展,成为企业生产和管理的手段,但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法,并力求使成本的控制系统具有更强的功能,以便更准确地计算产品成品成本。在这个背景下,现代的成本控制系统应运而生,无论是在观念还是在所运用的手段方面,都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

1.坚持实行全面成本控制
  成本控制并不局限于某个环节,它贯穿于企业管理的各个方面,是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的,每一个员工都是成本产生的直接动因,企业的各个环节、各个方面都在形成成本,企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此,全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理,体现了全员性、全面性、全过程性。
  全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本,而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外,成本还是质量、速度、可靠性的综合反映,质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。
  全过程性要求凡影响成本的一切因素,不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制,形成一个综合性的成本控制体系,实现成本事前、事中、事后全过程控制。
  2.应注意开源与节流相结合
  成本节约在新的环境下有新的内涵,成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的,即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等,这是企业的一种战术改进,属于降低成本的初级形态。但是,这种成本降低方法是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustlnTime,适时生产系统),以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本;TQC(TotalQualityControl,全面质量控制),以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,以避免不必要的成本发生。
  3.实行责、权、利相结合
  成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。
  4.实行目标管理模式
  目标管理,是由管理当局把既定的目标和任务分解,根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。
  5.抓住重点,实行“例外管理”
  “例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异,在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析,找出成本控制中存在的问题,并通过差异分析,找出影响成本概率的因素,继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的,成本差异产生的原因也是多方面的,为提高成本控制的效率,西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上,而是突出重点,对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。
  6.加强成本的时间性控制
  在价值链的各个阶段中,时间都是一个非常重要的因素。在成熟的市场经济体体系下,行业的发展变革速度加快,产品的生命周期不断缩短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,确立在行业中的强者地位,就要尽快的抢占市场。为抢占市场,企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发时间以加快产品上市是必要的。
  另一方面,时间的竞争力还表现在顾客对产品和服务的满意程度上。顾客购买商品所得到的价值并不限于产品本身的质量和性能,还表现在产品所附带的服务上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见及时做出使之满意的回应,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场动态。
  成本控制是企业管理的一部分,因此成本控制既服从于企业管理的目标,又在企业管理的目标下不断创新,以适应企业管理及市场竞争的要求。我国的成本控制理论与实践在几十年的摸索过程中已有了一些有益的积累,但成本控制水平与国际水平相比还有较大距离。因而,一方面应学习西方先进的成本控制经验,并结合中国企业的实际,转化为有中国特色的成本管理方法;另一方面也可学习本土企业成本控制的成功经验。我国企业成本控制的先进经验有:邯钢模式,其突出的特点是企业内部实行“模拟市场,成本否决”,具体是以市场价格为主要参照,核定内部核算价,层层分解,实行成本管理责任制,与奖惩挂钩;美菱模式,其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与成本,个个追求效益”,推行内部核算,实现成本目标;武钢模式,其特点是以市场为导向,以技术、产品、管理体制创新为依据,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,并通过责任有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的;亚星模式,其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购,在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲,就是“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”。这种模式堵住了购销环节的漏洞,节约了资金支出,提高了企业的经济效益,也使企业树立了良好的经营作风,管理得到了加强。中西成本控制思想互补,使成本控制理论与方法不断满足企业发展的需要。


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